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　　“部分机构通过设立买方投顾独立部门，与传统卖方经纪业务做切割，并避免卖方业绩压力对买方业务的干扰，给予买方业务一定时间的业绩培育期，不设置短期盈利指标。”徐海宁根据自己的实践经验介绍，在总部层面，由总部搭建统一的投研体系、资产配置体系、产品筛选体系，为一线投顾提供标准化的组合模板、投研报告、客户服务工具，减少投顾的工作难度，让投顾聚焦于客户沟通和投教陪伴，快速实现买方服务落地，兼顾短期服务效率与长期能力建设。

　　据介绍，制度保障上，采用“双分离机制+双赛道协同”运营，为买方投顾业务预留充足发展空间，坚守长期主义，避免转型走偏；服务升级上，通过“1+1+N”体系和超百人专家队伍，将To B专业服务模式应用于To C业务，实现从“单一产品服务”向“团队综合配置服务”的升级；能力落地上，打造“工业化买方投顾模式+全光谱解决方案”，通过资产组件标准化、组合搭配个性化的乐高模式质量和效率，在标准化基础上实现个性化配置，兼顾效率与适配性；理念坚守上，回归财富管理本源，坚持客户需求优先，秉持长期主义，坚信口碑积累是规模扩张的基础，让买方投顾业务扎根客户价值创造。

　　“内部‘试验田’模式，即借鉴嘉信理财（Charles Schwab）的路径，大型机构在内部开设投顾业务‘试验田’，给予独立的资源支持和考核周期，让其在没有传统业务考核的包袱下先行探索。”肖雯进一步解释，KPI体系重构，即部分机构开始增加“长期视角”目标，如投资组合的绩效稳定性、客户复投率及平均持有时长，而非单一的销售规模（AUM）。监管层面也在推动建立以基金投资收益、盈利客户占比等为核心的行业考核评价体系，并且在强化业绩比较基准的约束作用。

　　“部分先行转型机构已建成独立的投顾中台系统，将大类资产配置、组合策略生成、风险动态监控、业绩归因分析等核心能力进行平台化、模块化封装，实现投研能力可复制、策略可统一、风控可穿透。”肖雯进一步表示，依托数字化基座实现客户画像、风险测评、组合配置、再平衡提醒、投资陪伴全流程线上化、标准化，把复杂的资产配置逻辑转化为简单易用的前端工具，既大幅提升一线投顾作业效率，也保证了服务质量的稳定性与一致性，为行业规模化、工业化展业奠定了坚实基础。